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短短一年间 VANCL是如何超越PPG的

  VANCL上阵之前战战兢兢,而尚未交锋,曾经的庞然大物PPG便已江河日下。短短一年间,VANCL是如何超越PPG的?

  当记者走进陈年的办公室的时候,他一眼就认出记者身上穿着VANCL衬衫。或许因为VANCL的事业如日中天,又或许是面对自己的用户时特有的亲近感,整个下午的采访过程中,陈年都显得十分爽朗。

  正值寒冬,是衬衫销售的淡季,但是对于PPG与VANCL,这两家国内最大、网络销售衬衫的企业而言,似乎一点都不寂寞。VANCL CEO陈年的办公室里,服装名企高管、各种商业评选主办方、财经媒体记者们走马灯似地穿梭;而早已不再辉煌的PPG却深陷亿元投资有假、李亮携款潜逃、高管集体离职等风波。

  2007年7月的一天,陈年与雷军分头行动。陈年去北京友谊宾馆见IDG VC的合伙人林栋梁;而雷军则一头扎进北京秦老胡同的一个四合院里,联创策源合伙人冯波在自己的茶室内等着他。半个小时不到,冯波就拍板同意投资,唯一的条件是见见传说中的陈年,而林栋梁也在第二天打来电话参与投资。

  虽然这四个人都是风险投资和电子商务领域叱咤风云的人物,但由于他们即将对阵的是早已号称日销售一万件衬衫的PPG,因此合作的起点便充满密谋举事的味道。

  回顾当时,陈年对本刊记者十分坦诚:当时PPG对于我们而言是个庞然大物,无论是融资金额,还是号称的销售额,以及市场上的名声,都让我们觉得无法超越。毕竟是新进入这个市场的企业,我们当时严阵以待,非常认真地在学习。我认为一个好的团队要有学习、创新、批判的能力,而且要同时具备。

  陈年在国内B2C电子商务领域,可谓是宗师级别的人物。这并非夸耀之词,虽然在这个领域打响第一枪的是王峻涛,但是线C电子商务在产业化、规模化方面进行实践的,应该还是陈年、雷军于2000年创办的卓越网。

  在自己浸淫近十年的领域,陈年还能够潜心学习,一方面是由于竞争对手PPG过于强大,一方面也是由于刚刚经历失败的创业,使他不得不重新审视经验与探索的依从关系。2004年8月19日,亚马逊以7500万美元收购卓越网之后,陈年又留下来做了将近一年的职业经理人才离开。他与雷军重新携手,创办了一家做虚拟交易的网站,而最后以失败告终。此后陈年又写了一本自传,而直到重新出山创办VANCL之前,他都赋闲在家。

  今天回过头来,陈年不但不为这次失败而遗憾,反而觉得十分庆幸:我刚从卓越网出的时候,觉得什么都看一眼就能懂了,因为自己似乎是一个成功者。虽然嘴上说着学习别人,其实批判居多,学习态度根本就不端正。而我中间有过失败,而且还不务正业地写了本书,这些都是教训,告诉自己什么才叫学习。

  从决定做服装电子商务到开始实施融资,陈年和雷军研究了两三个月,毕竟服装这个领域他们谁都没有涉足过,很陌生。那段时间他们天天找朋友聊,天天研究PPG的商业模式。

  他们研究的结果是,这次创业最大的优势,是前卓越网的团队。如果他们能够重召旧部,重塑当年完整的经营团队,再将以前创办卓越网的很多经验直接拿过来使用,可以少犯很多错误。事实上也是,当陈年与雷军成立VANCL之际,登高一呼,这群散落江湖的老部下迅速集结在一起,没有任何人谈条件。团队的优势,在关键时刻决定着创业的起点便已不同。丰富的实战经验、极低的磨合成本、成熟的思维方式,都使年轻的VANCL自诞生之日起便斗志昂扬。

  从更深层的意义来讲,组织内部的健康稳健甚至比商业模式本身还重要。天底下的商业模式有很多,同一商业模式下竞争的公司也有很多,但是有的企业能成功,有的企业却注定失败。真正还原到企业的生命力上,往往组织内部发生的作用更具有决定意义。

  时间将在未来一年内证明,团队组织结构的稳健,是VANCL能够超越PPG的关键性因素之一。

  虽然准备充分,但陈年与雷军一开始也被媒体误导了,他们相信了媒体所言,把PPG当作一个互联网上的衬衫品牌。在此之前,虽然互联网上诞生了很多成功的企业,但是还从来没有一个产品的品牌是从互联网诞生的。

  当VANCL真正开始做的时候才发现,原来PPG的网站根本没有太大的流量,真正的销售是来自平面媒体和电视的广告。PPG在互联网上只是商业模式的影响,而不是产品与品牌本身,更没有影响互联网用户。因此,严格意义上来讲,PPG不是一家电子商务公司,它实际上更像一家电话邮购公司。媒体总是关注一个新模式的诞生,又努力地将之与高科技的概念绑定在一起,而作为经营者也愿意这样被炒作。

  如今回顾的时候可以这么总结,但是实际上在VANCL成立之前,VANCL团队没有那么快想明白这些。VANCL团队中没有人来自服装行业,没做过这些事,开始的时候非常认真,甚至还亦步亦趋地学习和模仿。VANCL学习PPG的衬衫产品,模仿PPG在媒体上打广告,甚至挖来了PPG的前15位广告投放媒体名单,在最初的阶段有选择地进行投放,连广告的风格、主推的产品都与PPG极为相似。

  这是我的一个特点,你要学别人就要把所有过去的经验都先放在一边,先研究别人、学习别人。陈年说。一直到2008年2月,也就是VANCL开始运营后的一个半月之后,陈年和他的团队才开始独立思考。

  2008年年初,一篇有关PPG不太起眼的小报道,披露PPG欠了供应商和广告投放媒体上亿的钱。虽然企业在运营中,在产业链上下游产生一定的负债,属于正常的事,但陈年还是敏锐地感觉到这个问题对VANCL而言可能比较大。于是,VANCL由学习状态迅速切换到批判状态,重新审视PPG商业模式的同时,也回过头来检讨自己,结果发现完完全全学习PPG的这条路,不能走下去,风险太大。

  在陈年和VANCL的世界观中,一切竞争都是表面的,而事情到了要摇撼整个刚刚成型的商业模式的时候,才会线月份,VANCL的产品还很单一,而且对于衬衫销售来说,正是淡季,实在不是一个好时节。VANCL在对PPG的模式产生犹疑、开始思考的时候,南方恰好下起了大雪。当时陈年就想:天这么冷,是不是应该有棉服?VANCL立即做了一批棉背心,没想到竟然卖得非常好。

  于是,陈年和他的VANCL团队开始思考,VANCL只能卖衬衫吗?或许出于一个互联网团队的回归本能,这个时候VANCL也开始考虑真正通过互联网营销和销售。

  虽然不是一个好的时间点,但是我们开始坐下来讨论。在研究PPG这个事情上,我肯定不会像媒体那样仅仅看看就完了,因为这事关我们的生死。陈年向本刊记者介绍,VANCL最开始融得200万美元,加上2007年年底B轮的1000多万美元融资,虽然有了点钱,但是和PPG相比还是很少,必须迅速地做好调整。

  各种想法都在讨论中被提及,甚至VANCL内部也讨论过,要不要拿钱砸一砸,等到剩500万美金的时候再停下来想?

  还好,我们没有砸,我们只是最开始找了几个投资回报率较高的媒体做了些尝试,但很快发现不能这么做。陈年回忆当初,不免有一丝庆幸的味道,我们做过很长时间的企业,知道什么问题出来是很危险的。一旦你负债额太高,说明你的现金流出现了问题,这种负债是可以把一个公司拖死的。更何况对于一个新公司而言,这会损坏在推广与供应链两个领域的声誉,接下去就没法做了。我们虽然察觉出来,对于PPG而言可能会有更多的危机,但是我还是很痛苦,因为这条路走不下去了。

  2008年2月,VANCL团队开始形成共识:立即调头。陈年觉得,既然做电子商务,还是将推广与销售都放在互联网上进行吧!而且互联网上的尝试,也应该是经营成本最低的、失败代价最小的,更宝贵的是互联网的反馈速度非产快。一旦决定下来,凡客出手不凡,在互联网上做了很大范围的推广,和比较大的网站特别是门户网站进行合作,效果立竿见影。除了大的网站,VANCL还和网站联盟展开合作,20%的分成,也极大地调动了中小网站的参与。仿佛一夜之间,千树万树梨花开,VANCL的广告牌挂满了中文互联网。

  网站联盟是上一轮网络泡沫破灭的时候亚马逊发明的。这个时候,VANCL团队过去的经验就派上用场了,上来就做,太熟悉了,因为他们在卓越网的时候,做的就是这些。他们有的人在卓越网待的时间比我还长,他们上来就告诉我该怎么做。提及VANCL团队,陈年总是充满自豪。

  山重水复疑无路,柳暗花明又一村,VANCL曾经一度在模仿PPG的道路上迷失方向,更因为发现前途凶险而困惑,直到溯本清源,回归到自己本就擅长的互联网,VANCL才似乎找到了属于自己的道路。

  在VANCL尝试通过互联网进行推广与销售以后,陈年发现在营销结构中,70%的网络营销和推广成本,为自己带来了80%的销售额。依托于网络营销的巨大成功,VANCL在2008年3月份就实现了2000万的销售额。

  历史总是上演巧合,PPG穿着互联网电子商务的外衣,吸引了电子商务领域最优秀的VANCL团队进入这个行业,而当PPG褪下这件皇帝的新装之后,又是VANCL为这个行业寻找到了真正的互联网出路。从这一刻开始,虽然二者的实力仍然悬殊极大,但是最后的成败其实已经暗暗注定。VANCL已经逐渐开始扮演PPG的超越者角色,而PPG也将继续在此后的一轮轮自身的危机中越陷越深、无暇他顾。

  从模仿者到创新者,从跟随者到领路人,角色的切换过程尽管充满戏剧性的味道,但是从商业逻辑上讲,既显得十分自然,又似乎是早已注定的必然。

  中国人善于制造概念,然而也容易被自己制造的概念所迷惑。比如说PPG曾宣称衬衫是最容易标准化、最适合进行电话和网络销售的服装品类,而其他品类似乎并不是这么容易,事实上并非如此。其实VANCL开始主动出击的时候,也考虑过PPG衬衫的锋芒太盛,因此在新一轮网络营销中,主推T恤。

  从2008年4月开始,VANCL开始在互联网上疯狂地投放广告,主推T恤的68元初体验。其实68元初体验自2007年12月VANCL刚刚上线就开始了,对于陈年团队而言,这个办法最简单,不用学,这是当年他们在卓越网运用得最娴熟的营销手段。

  陈年告诉记者,68元去掉20%的营销成本,其实已经是产品的成本底线,而算上运营及物流的成本,其实卖一件亏一件。可为什么要用这个办法呢?用陈年的线;你要有勇气让用户先体验你,而不是上来就给你打个礼包,说必须花三四百元买一套,摆出一副做一单生意的姿势。对于用户而言门槛太高,这是错的。

  68元初体验活动上线之后,VANCL发现大部分用户体验了过后,选择重新注册账号继续体验,甚至有的人注册了十几个账号,天天体验。VANCL开始明白产品的品质已经得到用户的认可,也开始考虑需要给用户第二次购买更多的选择。于是,68元初体验的基础上,VANCL陆续增加了168元体验和228元体验。

  如果说68元初体验是引导用户对VANCL品牌的体验,那么168元体验和228元体验是引导用户对VANCL品质的体验。由于加工工艺的差异,用户在购买了168元和228元的产品之后,很明确地反映这些衣服可以洗很多次都没问题。在引导用户消费升级的过程中,产品的质量起到了决定性的导航作用。

  其实,陈年从一开始就希望能找到一流的供应商来合作,在他心里,一直想知道一件售价2300元的杰尼亚衬衫,成本到底是多少钱。带着这种好奇心,以及对于产品质量的强烈需求,陈年在VANCL刚创立之际就去找一流的供应商。但是没人理他,因为对于一家订单还很少的新公司而言,这些大牌供应商是不屑一顾的。

  随着VANCL的发展,从2008年4月开始,与一流供应商合作终于变成了一种可能,因为VANCL的规模起来了。有些曾经牛气十足的厂商甚至拿着一线品牌的样品主动来找陈年。陈年受邀去这些厂商那参观的时候,也会轻易从墙上悬挂的一线品牌授权看到这些厂商的资质,他们和BOSS合作了多少年,和劳夫拉伦合作了多少年,通过授权可以看得一清二楚。除了VANCL不断膨胀的销量在增加与一线厂商合作的筹码,这些厂商本身受经济局势影响、订单越来越少也在使他们不得不寻求更多的订单,他们对于与VANCL的合作已经变得顺理成章。

  这个时候,VANCL内部再次引发争论,既然产品质量已经得到提升,是否还要继续卖68元?难道非要卖这么便宜吗?这么便宜的产品定位非要去采用一线大厂代工吗?

  陈年却有自己的理解,他说这不是非要不非要的问题,VANCL在做的,其实是用钱来换时间。小厂肯定能做,但是面料和工艺做不到最好,会损伤用户的体验;而一线厂商相当于被名牌服装企业训练了20多年,自身对于产品工艺要苛刻得多。陈年非常明白,VANCL能否成功,是由用户决定的。

  2008年四五月份开始,VANCL开始坚持与一线厂商合作。于是,VANCL的产品质量顺势提升了个档次。品质的改变马上转变成用户的良好体验,因为用户拿到产品立刻就能掂量出质量来。

  网络营销的持续推动,产品品质的显著提升,反映到VANCL的销量上,就是月销售4000万的业绩。顺势而为,VANCL七月份完成了C轮融资,共计3000万美元。至此,VANCL以不到一年的时间完成了ABC三轮融资,与VANCL的销量一样,创造了另一个奇迹。

  VANCL的运气也是奇佳,7月15日,第三轮融资的钱全部到账之后,金融海啸爆发,融资局势与宏观环境急转直下。

  勾画VANCL的成功路径,有一个惯常的误会需要消除,那就是,虽然VANCL与PPG看上去像极了应该殊死争斗的竞争对手,但是事实上,他们互相平行、各自在自己的道路上行走。用陈年的线;VANCL与PPG一直没有相互交叉的部分,也没有竞争,这是很怪异的事,毕竟VANCL从一开始就是盯着PPG,是准备打一仗攻坚战的。

  或许PPG对于自己的商业模式极为自信,或许VANCL对未来的道路过于谨慎,在公众视野里他们是针锋相对的对手,而他们在各自的道路上,匆忙之中互相审视一下,又各自埋头向前。

  在陈年看来,由于实在没有过多的交集,所以他也不愿意承认VANCL对于PPG存在超越的问题。他认为,VANCL和PPG的竞争关系与卓越网和当当网的竞争关系有所不同。卓越网和当当网是类似的平台、相同的产品,最终的竞争是营销手段的竞争,谁更能黏住用户、谁的价格更便宜就意味谁更能成功,说到底还是平台的竞争;而VANCL与PPG销售的都是各自品牌的产品,应该是品牌与品牌的竞争,竞争本身不但涉及营销手段,更涉及产品的质量、品牌、物流、信息化建设等各方面的竞争。

  前文曾提到,采访当天陈年一眼就认出记者身上的衬衫是VANCL的,而事实上当时记者穿的却是一件PPG衬衫。虽然VANCL与PPG的产品品牌不同,其实很多款衬衫都是来自相同的服装代工厂商,相同的面料、相同的花色、相同的设计,二者的产品存在一定的同质化痕迹。这似乎更能解释陈年当初为什么急于与一线服装厂商建立合作。很简单,PPG的产品早已交给一线厂商加工,VANCL的产品质量需要和PPG站在一个起跑线上,才好展开深层次的竞争。

  从产品战略上讲,VANCL在超越PPG的过程中对消费者是有研究的,一方面是对于质量的追求,另一方面在产品差异化也做了很多尝试。自棉背心的尝试得到市场认可以后,VANCL更是持续拓展产品范围的外延,毛线衣、卫衣、外套、内衣、甚至家居饰品等PPG所从未涉及的产品,都是VANCL的实验品类。

  最近,VANCL开始淡化自身品牌对于衬衫的依赖性,开始明确地高调宣布VANCL是一个服装、家居的时尚用品品牌。而VANCL68元初体验的活动也停止,取而代之的是衬衫、卡其裤、毛线;进行的更复杂搭配促销。PPG鼎盛之际,用户购买衬衫也只是需要了才去买,搭配促销方式死板、消费周期较长、产品品类过于单一使用户很难主动去PPG的网站上买东西,销售更多来自媒体广告对消费者的刺激。而VANCL正在试图通过更丰富的产品、更变化多端的搭配促销,来缩短消费周期、提高重复购买率、黏合用户、促进用户主动消费。

  商业世界的轮回从来不曾停止。从68元初体验到+1元即赠,陈年用卓越网曾屡试不爽的营销手段,正在改变男人网上购买服装的习惯。

  PPG在2007年的鼎盛时期,号称有10亿元的年销售额,据说实际上只有2亿元。而据陈年向记者透露,VANCL在刚刚创立一年多之后,已经实现了5亿元的年销售额。VANCL主管市场的副总裁钟恺欣向记者介绍,VANCL在2008年6月份已经实现盈利,虽然7、8月份是销售淡季没有盈利,但是紧接着9、10、11三个月已经连续盈利。关于VANCL是不是在吹牛的问题,陈年直接告诉记者,他不会拿自己在电子商务领域十年的名誉来糟蹋。

  固定资产少,成长速度快,VANCL似乎很符合轻公司与快公司的概念,然而陈年认为VANCL既不是轻公司,也不是快公司。他说:当VANCL是一个互联网公司,或者是一个有明显参照物、可以对比的公司的时候,它的速度确实够快,它的成长比较稳健,它的模式很清晰。但是当你放眼整个服装产业的时候,VANCL是一个小公司,很小很小的公司。因为你不知道我现在在想什么,所以我只能告诉你,VANCL才刚开始。

  我们似乎能从陈年的话中得到一点什么,但是似乎又很难给VANCL的未来有个清晰的判断。不过,似乎陈年自己已经很清楚。

  饱受挫折的PPG,进入2008年似乎一蹶不振。广告停止投放之后,据说即使是销售旺季也只有一千万的销售额,而平时只有几百万。

  VANCL成功了吗?超越PPG了吗?似乎是。PPG真的垮了吗?似乎又不一定。VANCL与PPG在陈年与李亮的手中,最后的成功与失败仍然取决于二人对不断变化的竞争格局和商业环境的把握,以及对商业模式的理解。

  好事者可以从销售额上说,今非昔比的VANCL已经超越了末日黄花的PPG;也可以从管理团队上说,千锤百炼的VANCL团队已经超越了分崩离析的PPG;还可以从商业模式本身来说,不断修补与完善的VANCL互联网电子商务模式超越了渐行渐远的PPG电话邮购模式。

  但实际上,这些已经翻过的篇章,对于陈年及VANCL而言已经没有意义。超越只是一个过程中的目标,而每当实现,可以欣喜,却不必骄纵。一个产业,一个企业,一个个人,其最终意义或许可以是梦想、财富和因成功而愉悦,但不应该是沉迷、陶醉和对未知的迷茫。

  一个风起云涌的产业,总是以一群强者英武的雄姿开头,而摘下最后一个桂冠的,却常常是一些耐得寂寞、勤勉耕耘的人。

  在中国互联网领域,有三类人在推动互联网的发展,技术天才、革命家和商人。陈年不是计算机技术出身,没有领导行业行走在信息技术的前沿阵地,所以他不是技术天才;他不是B2C电子商务的始作俑者,没有为B2C电子商务带来革命性的变革,所以也不是革命家;陈年更像一个商人,一个对互联网理解得非常透彻、对互联网用户的消费心理研究非常深入、对运用互联网这个工具进行营销与推广非常独到的一个商人。陈年虽然缺乏技术天才对于前沿技术的判断力,也缺乏革命家对于商业模式探索的革新力,却拥有商人的气度与细致,他不像前面两种人那样狂放,但可以冷静地拿着一个榔头,利用和运用别人的技术,修改和完善别人的模式,做成互联网上最漂亮的生意。

  PPG开启了网络衬衫的产业起点,VANCL实现了快速的超越,只是商业世界永远不存在终点。二者何去何从,仍要时间来检验。